Pipline Management

Allgemeine Einführung

Eine Vertriebspipeline ist die systematische und strukturierte Abbildung des IST-Vertriebsprozesses des gesamten Unternehmens (rein mathematisches Monitoring). Ausgehend von diesem Abbild baut sich das Pipeline-Management auf. Darunter ist ein methodisches Vorgehen mit dem Ziel den Status des gegenwärtigen und zukünftigen Geschäftes zu prognostizieren, eventuelle Probleme in der Sales Performance zu lokalisieren und last but not least das Planen von korrigierenden Maßnahmen aus den gewonnenen Pipeline Ergebnissen zu verstehen. Die Basis des Pipeline-Managements ist eine Opportunity (Verkaufschance).
Grundlage für ein Pipeline-Management ist das Generieren, Verwalten, Steuern und Verteilen von Opportunities, idealerweise mit einem professionellen einheitlichen Tool. Eine Opportunity entsteht aus einem Lead und stellt eine überprüfte und qualifizierte Möglichkeit dar die Angebotene Dienstleistung oder das Produkt an einen qualifizierten Kunden zu verkaufen. Eine Opportunity ist die zentrale Hülle des Verkaufsprozesses, aus welcher Aktivitäten, Angebote und Aufträge resultieren können.

Welchen Nutzen hat diese Strukturierung?

Konzentration auf das Wesentliche

• Fokussierung der Aktivitäten auf die Opportunities die tatsächlichen Umsatz versprechen
• Rechtzeitiges Schließen unrentabler Opportunities
• Effizienter Ressourceneinsatz

Strukturiertes Vorgehen

• Ein definierter Verkaufsprozess sichert strukturiertes Vorgehen bei der Weiterentwicklung und erhöht die Abschlussquote
• Kein Zufall beim Sammeln auftragsbezogener Informationen und dem festlegen der nächsten Schritte
• Durch das systematische Sammeln von Daten können zukünftige Handlungsalternativen abgeleitet werden

Aktueller Überblick über die Verkaufsaktivitäten

• Transparenz
• Effiziente Überwachung und Auswertung
• Gezielte Analysen über einheitliche Datenbasis
• Zuverlässige Umsatzprognosen
• Spielraum für Optimierungen

Kernbausteine eines Pipeline-Managements

• Opportunity (Verkaufschance)
• Verkaufsprozess
• Verkaufspipeline
• Berichte und Analysen

Opportunities (Verkaufschancen)

Eine Verkaufschance sollte mehr sein als ein potentieller Kundenname und ein möglicher Umsatzbetrag in einem Excel-Sheet. Für ein richtiges Handling von Opportunities bedarf es unbedingt notwendiger Initialdaten. Diese bestehen in ihrer Minimalvariante aus folgenden Informationen:

• Potentieller Kunde
• Datum zur Eröffnung und der maximalen Laufzeit der Opportunitiy
• Datum zum Start und dem Ende der anzubietenden Dienstleistung
• Zu erwartender Umsatz
• Art des Umsatzes (Bestands- und/oder Neugeschäft)

schematische Darstellung einer Opportunity im zeitlichen Ablauf
am Beispiel einer über einen bestimmten Zeitraum zu erbringenden Dienstleistung

Je nach Größe der Opportunity muss diese mit weiteren Informationen wie, Kundenbudget, -erwartungen
Mitbewerber, und weiterer relevanter Informationen im Laufe des Vertriebsprozesses angereichert werden.

Alle verkaufsrelevanten Aktivitäten, die im Zusammenhang mit einer Opportunity stehen müssen zentral dokumentiert und abgelegt werden. Hierzu gehören u.a.:

• Gesprächsnotizen (Telefonate / Besuchstermine)
• Korrespondenz (elektronisch / postalisch)
• Prospektmaterial, Präsentationen
• Auftragsinformationen
• Sonstige verkaufsrelevante Dokumente
• etc.

Während der stetigen Entwicklung einer Opportunitiy steigern sich die Verkaufschancen und der Informationsgehalt und somit auch die Wahrscheinlichkeit, dass es zu einem Verkauf kommt, also die Opportunity gewonnen wird.
Um das Risiko von Fehlern zu minimieren wird jede Opportunity einem Verkaufsprozess zugeordnet.


Verkaufsprozess

Abhängig von der Anzahl der Vertriebskanäle und der Vertriebsstruktur im Unternehmen werden mehrere Verkaufsprozesse definiert. Dabei werden die Verkaufsphasen einer Opportunity kategorisiert und in eine logische Reihenfolge gebracht um den jeweils nächsten Schritt voraus zu planen. Praktische Erfahrungen haben gezeigt, dass Verkaufstalent auf der einen Seite nicht allein (ca. 30%) für den Vertriebserfolg entscheidend ist, sondern auf der anderen Seite vielmehr ein strukturiertes Vorgehen und Disziplin. Transparenz über den gesamten Prozess, ein gemeinsames verbindliches Verständnis über die Phasen des Prozesses und deren nächsten Schritte sind unabdingbare Voraussetzungen für das Funktionieren eines Pipeline-Managements.

Beispielhafte Phasen eines Verkaufsprozesses:

1. Vorbereitung (0%)
2.  Planung (10%)
3. Qualifizierung (25%)
4. Problemlösung (50%)
5. Sicherung (75%)
6. Vertragsverhandlung (90%)
7. Gewonnen (100%)

Wobei die Prozentangabe für den Fortschritt der Opportunity auf dem Weg zum Ziel des Prozesses „Gewonnen“ (100%) steht.


Vertriebspipeline

Das Ziel eines Pipeline-Managements ist es, den Status des gegenwärtigen und zukünftigen Geschäftes zu prognostizieren und eventuelle Probleme in der Sales-Performance zu lokalisieren. Darüber hinaus sollen die gewonnenen Pipeline Ergebnisse den Sales in die Lage versetzen korrigierende Maßnahmen zielgerichtet und effizient zu planen.

Um dieses Ziel zu erreichen bedarf es einiger wichtiger Schritte:

1. Es muss eine klare verbindliche Vorgabe für Opportunities existieren. Alle Vertriebsmitarbeiter müssen ein einheitliches Verständnis darüber haben und vor allem auch praktizieren, wie sie die einzelnen Verkaufschancen für die Pipeline bewerten.
2. Es muss sichergestellt werden, dass alle Opportunities zeitnah sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht erfasst und gepflegt werden. Nachhaltiger Erfolg bedingt mehr Aktivität. Aus dieser Sicht heraus ergeben sich Ansatzpunkte für variable und vor allem effiziente Bonussysteme in der Vergütung der Mitarbeiter.

Erst wenn diese beiden Schritte sich auch in der Praxis bewährt haben, kann aus einer gut gewarteten Pipeline ein zuverlässiger Forecast abgeleitet werden.
Es gilt aber immer zu beachten, dass der reine Blick auf die Zahlen nur sehr wenig Aussagekraft hat! Der Echtzeiteinblick in den Status der Opportunities bildet zwar eine gute Basis, aber es sind darüber hinaus noch weitere Dimensionen zu beachten. Diese können zB. die Anzahl der Verkaufschancen in den verschiedenen Stati sein oder der analytische Vergleich historischer Daten
Aus den Ergebnissen der Pipeline muss ein klarer Aktionsplan abgeleitet werden, nur so kann das Management den Mitarbeitern verdeutlichen, dass es die Ergebnisse ernst nimmt und die Mitarbeiter durch gezielte Aktionen und Informationen unterstützt.

Den Zusammenhang des sich selbst beeinflussenden Systems einer rollierenden Planung mit einem Pipeline-Management soll das folgende Schema verdeutlichen.

Pipelinemanagement im Planungskreislauf

Voraussetzung ist, wie schon dargestellt, die zeitnahe und qualitativ hochwertige Pflege aller laufenden Opportunities. Werden die Opportunities im Idealfall in einem einheitlichen CRM-System gepflegt, so ist es jederzeit möglich, sich einen aktuellen „Schnappschuss“ der bestehenden Pipeline zu erstellen. Diese gibt einen Überblick über alle Opportunities und deren Verhandlungsstand. Werden die Opportunities über einen längeren Zeitraum tatsächlich getrackt, lassen sich aus den Informationen sehr valide Wahrscheinlichkeiten ableiten, ob eine Opportunity gewonnen werden kann. Die Vielzahl der im Prozess gewonnen Daten kann im Wege eines Data-Minig weiterverarbeitet werden und führt permanent zu neuen Erkenntnissen.

Aus der Gesamtheit dieser Daten wird ein Forecast (z.B. über die nächsten 12 Monate) generiert. Informationen über die aktuelle Vertriebsperformance für die nächsten 12 Monate erhält man dann durch die Gegenüberstellung des Forecast mit dem geplanten Budget im gleichen Zeitraum.
Aus diesen Informationen lassen sich sehr frühzeitig und zuverlässig zu erwartende Abweichungen der laufenden Vertriebsperformance zum Budget erschließen.
Die detaillierten Kenntnisse über die Pipeline determinieren nun sehr effizient den Handlungsspielraum (zeitlich / monetär) für die weitere Verbesserung der Vertriebsperformance. Je mehr Informationen über Opportunities vorhanden sind umso zuverlässiger lassen sich Handlungsempfehlungen für den Vertrieb ableiten, die bezogen auf den vorhandenen Gap zu einem ressourcenschonenden effizienten Maßnahmenplan zur Schließung des Gap führen können.

Vom Vertrieb werden dann, mit Unterstützung der Informationen aus dem Pipeline-Management, die geeigneten Maßnahmen zur Schließung der erkannten Lücken getroffen. Sobald diese Maßnahmen in konkreten zusätzlichen Opportunities münden, werden diese wiederum neu erfasst und fließen damit in die aktuelle Pipeline ein.

Somit ist ad hoc eine Prüfung oder auch Simulation möglich, inwiefern die geplanten Maßnahmen tatsächlich zur Verbesserung der Vertriebsperformance beitragen werden. Genauso ist es auch möglich, verschiedene Maßnahmen oder Maßnahmenpakete in Ihrer Auswirkung gegenüber zu stellen umso die Alternative herauszufinden, die basierend auf den bisher gewonnenen Erkenntnissen den größtmöglichen Erfolg verspricht.

Ebenfalls einzuführen ist ein Frühwarnsystem, welches das Management sofort informiert, wenn Opportunities in bestimmten Größen angepasst und/oder verändert werden. Denn jede Änderung einer Opportunity in zeitlicher und/oder monetärer Hinsicht hat eine direkte Auswirkung auf die gesamte Pipeline, sowohl in positiver als auch negativer Hinsicht.

Weitergehende Analysen

Ist eine Opportunity gewonnen oder wird vorzeitig beendet, scheidet Sie aus dem „aktiven“ Pipeline-Management aus. Das bedeutet jedoch nicht, dass diese jetzt wertlos ist, ganz im Gegenteil.

Im Laufe der Zeit sammeln sich unzählige beendete Opportunities an. Diese beinhalten eine unermesslich große Datenmenge, die nun gezielt mit Methoden des Data-Mining ausgewertet werden kann. Darüber hinaus, lassen sich durch manuelles intuitives Sichten der Daten und innovative Darstellung der gewonnenen Daten immer völlig neue Erkenntnisse oder sogar Geschäftsfelder ergründen.
Hier einige Beispiele für mögliche Auswertungen:

• Win/Loss Analysen (Ursachen für den Erfolg / Misserfolg der Opportunities)
• In welchem Status eine Opportunity ausscheidet und warum, kann ein wichtiger Ansatzpunkt für die Optimierung des Verkaufsprozesses sein
• Analysen auf Vertriebsebenen, nach Vertriebsgebieten
• Erstellung von Branchen / Qualifikationsprofilen
• Welcher Mitarbeiter / Region / Vertriebsebene / Vertical beschäftigt sich wie lange und mit welchem Aufwand  mit einer Opportunity (Effizienz)
• Tracking von Verkaufsaktionen
• Wie haben sich die Opportunities einer Aktion im Vergleich zu anderen entwickelt?
• Konnten Vorteile generiert werden (kürzere Durchlaufzeiten)
• Steht der monetäre Aufwand für die Erreichung des Vorteils in Relation zum zusätzlichen Ertrag?
• Können die Erfolge einer Aktion verallgemeinert werden und daraus konkrete Handlungsaufträge für den Vertrieb abgeleitet werden?
• Welcher Aufwand wurde betrieben (quantitativ / qualitativ) um eine Opportunity zu gewinnen?
• etc.

Abschließend bleibt zu erwähnen, dass für die operative Ebene ein Workflow zu installieren ist, der sofort darüber informiert, wenn eine wichtige Verkaufschance sich im Status oder der Wahrscheinlichkeit grundlegend ändert. Nur so kann das Management effizient steuern.